中國廣東有一個(gè)叫做流行美的企業(yè)，主要產(chǎn)品是到處可以看到和買到的女性發(fā)卡。短短幾年的時(shí)間，他們不但年?duì)I業(yè)額過億，而且平均價(jià)格賣到了60多元，依靠的不是什么廣告、促銷等傳統(tǒng)手段，核心競爭力是建立了一套完善的產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式!現(xiàn)在流行美每年做的事情就是怎么接收新的加盟商，從輸出產(chǎn)品又變成了輸出生意模式。曾經(jīng)毫不起眼的小小發(fā)卡成就了億萬富翁，其生意模式也成了風(fēng)靡全國的商業(yè)模式。

　　解讀流行美的案例價(jià)值僅僅在于為我們提供了一種商業(yè)模式設(shè)計(jì)的簡單思路。當(dāng)我們把眼光從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到渠道或者商業(yè)模式上的時(shí)候，你甚至能發(fā)現(xiàn)無論在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)量級上你都可以做到這樣的事情：20塊錢的酒賣到200塊錢，往往在一個(gè)招商酒會(huì)上靠一個(gè)專營區(qū)域內(nèi)餐飲的代理商就解決了。而在中國，其品牌成就的根基也許是上中央臺(tái)打廣告，但是要實(shí)現(xiàn)銷售結(jié)果——盈利——就要靠這些生存在當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域客戶，他們交錯(cuò)盤根的形成企業(yè)的區(qū)域資源，當(dāng)廠家與這種區(qū)域資源發(fā)生沖突時(shí)，區(qū)域資源動(dòng)用的就不僅僅是桌面上的手段了，啤酒行業(yè)發(fā)生的業(yè)務(wù)人員的沖突就充分說明了這一點(diǎn)。在中國，任何一個(gè)商品真正做到啤酒這樣大街小巷滿眼都是的時(shí)候，都會(huì)產(chǎn)生激烈的沖突。

　　歷史上，中國的政權(quán)統(tǒng)一過，但是“貨通天下”是從來沒有真正實(shí)現(xiàn)過，電視《喬家大院》里喬致庸通過票號(hào)來整合市場的做法遭到極大的挫折的故事，在中國幾千年的商場上每天都在上演。即使是現(xiàn)在，中國能夠真正稱得上“全面覆蓋”的品牌你也找不出幾個(gè)來。可口可樂厲害了吧，還是出來了一個(gè)非�？蓸�。最近你到北方去出差，能夠發(fā)現(xiàn)很多汽水又出來了。與國內(nèi)企業(yè)不同的是，國際企業(yè)在巨大的投入之后，現(xiàn)在就連他們習(xí)慣了的中心城市能夠達(dá)到60%覆蓋已經(jīng)非常不錯(cuò)了，要說控制那比例更少了。

　　中國的企業(yè)當(dāng)你勢力小的時(shí)候，你要靠客戶的力量幫你把產(chǎn)品銷售出去，當(dāng)你做到足夠大的時(shí)候還是要靠這些資源。在中國，經(jīng)歷幾千年的實(shí)踐最終證明了主帥旁邊必定要有個(gè)師爺，單純的經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)或者單純政治手段都不能根本解決問題，在中國永遠(yuǎn)是各種勢力達(dá)成的動(dòng)態(tài)穩(wěn)定。無論是家族單元還是協(xié)會(huì)組織都是這樣，主導(dǎo)者不是說他有多少做事的能力，而是說他怎么來整合這些勢力，借力使力。青島啤酒在廣西遇到的挫折就是只整合了財(cái)務(wù)資源而荒廢了市場資源，現(xiàn)在其一蹶不振的恰恰是其資本發(fā)揮不了作用的渠道，可能等青島實(shí)現(xiàn)了所謂大中國夢想的時(shí)候，這種情況還是會(huì)突然出現(xiàn)。

　　當(dāng)下，中國制造的產(chǎn)品的產(chǎn)能很大，質(zhì)量也在快速提高，任何一個(gè)從中國的現(xiàn)有資源來推斷得出的結(jié)論都是——市場是巨大的，沒有滿足的空間也是巨大的，但是真正要去經(jīng)營的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際上總是遇到很多問題，突然發(fā)現(xiàn)要去真正控制全部市場你靠自己或者目前的客戶總是力有未逮，象寶潔的大客戶模式已經(jīng)比較大和成熟了，依然遇到變故，其實(shí)主要問題不是客戶不聽話，而是按照寶潔以往的模式，客戶無法去達(dá)到寶潔的無限滲透、全面覆蓋的要求，業(yè)績遲滯才是寶潔更換經(jīng)銷商的根本目的，寶潔在所有企業(yè)中已經(jīng)是做的比較好的了。

中國的商業(yè)形態(tài)有如下的思辯結(jié)果：

　　1、在中國，無論城市大小，總有不同類型的銷售渠道或者終端掌握在不同的客戶手中，他們共同掌握著這個(gè)城市的商業(yè)命脈。他們的趨勢是集中，但現(xiàn)實(shí)中我們正在使用的恰恰是其分離狀態(tài)。怎么辦?廠家自己鬧革命嗎?

　　以商業(yè)比較發(fā)達(dá)的南京為例，做白酒的就是有那么幾個(gè)大戶分別掌握著全南京市的幾乎所有銷售終端，他們勢力比較均衡，量級差不多都在一個(gè)水平上。小產(chǎn)品找一兩個(gè)客戶就很快上銷量了，而大企業(yè)要全面開發(fā)南京市場就要學(xué)會(huì)整合這些松散的渠道資源。我們曾經(jīng)專門建議一家黃酒企業(yè)在北方的某城市專門設(shè)置了一個(gè)級別從屬于集團(tuán)秘書處的整合經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)招商之后這些大客戶的溝通與公關(guān)，分公司的人就做具體實(shí)務(wù)，通過關(guān)鍵價(jià)值滿足與經(jīng)營/產(chǎn)業(yè)知識(shí)提供這兩種方式把這個(gè)城市上到市長，下到縣城的小職員都覆蓋到了，時(shí)間上只有不到5個(gè)月時(shí)間，取得了相當(dāng)?shù)耐茝V價(jià)值。現(xiàn)在這個(gè)黃酒企業(yè)正在進(jìn)行模式總結(jié)，準(zhǔn)備進(jìn)一步推廣。

　　2、不同的行業(yè)，無論成熟與否，在每一個(gè)城市都有這樣的客戶群或者客戶團(tuán)。

　　理論上，無論哪個(gè)行業(yè)都可以通過整合區(qū)域客戶的方式來經(jīng)營市場。無論是五金、玩具這樣的小商品，也包括服裝、箱包等這樣的時(shí)尚產(chǎn)品，其區(qū)別僅僅是集中程度，比如這個(gè)城市這個(gè)行業(yè)要達(dá)到企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)就要找4個(gè)客戶，而另外的一個(gè)行業(yè)則可能要找8個(gè)客戶。

　　這個(gè)前提就是你的產(chǎn)品訴求一定要鮮明，越是新產(chǎn)品要好操作。再就是要進(jìn)行市場的初步調(diào)研或者對行業(yè)的銷售渠道進(jìn)行分類歸納，找到掌握這些銷售渠道的客戶，然后對這些客戶的渠道性質(zhì)進(jìn)行界定，這些在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和政策制定上可能有差異，不同的銷售終端對應(yīng)的銷售習(xí)慣和消費(fèi)能力固然不一樣，這樣也是解決多客戶串貨亂價(jià)問題。因?yàn)檎�合這些客戶的根本是保持其市場秩序和價(jià)格的穩(wěn)定，而且，對這些客戶的觀點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是雙重的：服務(wù)和管理。

　　服務(wù)體現(xiàn)的是對其生意進(jìn)行顧問的角色功能，而經(jīng)營知識(shí)則是對其經(jīng)營意識(shí)進(jìn)行引導(dǎo)的工作，其規(guī)格也比一般的座談會(huì)、培訓(xùn)會(huì)要高一些，是持續(xù)的深入的生意發(fā)展輔導(dǎo)模式。因此這種模式不但是對一般的習(xí)慣的市場管理機(jī)構(gòu)和職能作出改變，還要在具體的交流內(nèi)容上進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，對這些大客戶就跟集團(tuán)公司對待市場總監(jiān)或者事業(yè)部總監(jiān)的態(tài)度，以引導(dǎo)和服務(wù)為主，溝通的內(nèi)容范圍很大，目前通過我們輔導(dǎo)的客戶對大客戶生意關(guān)系的掌握能力普遍得到了提升。這種商業(yè)模式的管理主要體現(xiàn)在對經(jīng)營結(jié)果事實(shí)的陳述與把握上面，靠事實(shí)來引導(dǎo)經(jīng)營結(jié)果，在引導(dǎo)的過程中，讓客戶提出來自己的需求：哎呀，最近生意下降了，有好的辦法么?這個(gè)時(shí)候，企業(yè)才針對進(jìn)行輔導(dǎo)。

　　同樣的這種辦法對于經(jīng)銷商之間的整合同樣適用。,