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縱觀可口可樂與百事可樂的百年博弈


瀏覽 次【字號 】 發(fā)布時間:2009-8-5 9:47:24 打印本頁

 

世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國,距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費者,成為“世界飲料之王”,甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。但是,就在可口可樂如日中天之時,竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗,敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè),它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”,并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強,最終形成分庭抗禮之勢,這就是百事可樂公司。

    世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國,那是在1898年,比可口可樂的問世晚了12年,去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近,于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。

    由于可口可樂早在10多年前就已經(jīng)開始大力開拓市場,到這時早已聲名遠揚,控制了絕大部分碳酸飲料市場,在人們心目中形成了定勢,一提起可樂,就非可口可樂莫屬,百事可樂在第二次世界大戰(zhàn)以前一直不見起色,曾兩度處于破產(chǎn)邊緣,飲料市場仍然是可口可樂一統(tǒng)天下。盡管1929年開始的大危機和二戰(zhàn)期間,百事可樂為了生存,不惜將價格降至5美分/鎊,是可口可樂價格的一半,以致于差不多每個美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪,百事可樂仍然未能擺脫困境。

    在飲料行業(yè),可口可樂和百事可樂一個是市場領(lǐng)導(dǎo)者,一個是市場追隨者(挑戰(zhàn)者)。作為市場追隨者,有兩種戰(zhàn)略可供選擇:向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻擊以奪取更多的市場份額;或者是參與競爭,但不讓市場份額發(fā)生重大改變。顯然,經(jīng)過近半個世紀的實踐,百事可樂公司發(fā)現(xiàn),后一種選擇連公司的生存都不能保障,是行不通的。于是,百事可樂開始采取前一種戰(zhàn)略,向可口可樂發(fā)出強有力的挑戰(zhàn),這正是二戰(zhàn)以后斯蒂爾、肯特、卡拉維等“百事英才”所做的。

    百事可樂的一代

    這時有一個對百事可樂的發(fā)展非常有利的環(huán)境。二戰(zhàn)后,美國誕生了一大批年輕人,他們沒有經(jīng)過大危機和戰(zhàn)爭洗禮,自信樂觀,與他們的前輩們有很大的不同,這些小家伙正在成長,逐步會成為美國的主要力量,他們對一切事務(wù)的胃口既大且新,這為百事可樂針對“新一代”的營銷活動提供了基礎(chǔ)。

    但是,這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業(yè)務(wù)交給BBDO(巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本)廣告公司以后才明白過來的。當(dāng)時,可口可樂以5∶1的絕對優(yōu)勢壓倒百事可樂。BBDO公司分析了消費者構(gòu)成和消費心理的變化,將火力對準了可口可樂“傳統(tǒng)”的形象,做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經(jīng)過4年的醞釀,“百事可樂新一代”的口號正式面市,并一直沿用了20多年。10年后,可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應(yīng)時,它對百事可樂的優(yōu)勢已經(jīng)減至2∶1了。而此時,BBDO又協(xié)助百事可樂制定了進一步的戰(zhàn)略,向可口可樂發(fā)起全面進攻,被世人稱為“百事可樂的挑戰(zhàn)”。其中兩仗打得十分出色。

    第一個漂亮仗是品嘗實驗和其后的宣傳活動。1975年,百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗,將百事可樂和可口可樂都去掉商標,分別以字母M和Q做上暗記,結(jié)果表明,百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨后,BBDO公司對此大肆宣揚,在廣告中表現(xiàn)的是,可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂,而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO公司所預(yù)期的目的:讓消費者重新考慮他們對“老”可樂的忠誠,并把它與“新”可樂相比較?煽诳蓸穼Υ耸譄o策,除了指責(zé)這種比較不道德,并且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外,毫無辦法。結(jié)果,百事可樂的銷售量猛增,與可口可樂的差距縮小為2∶3。

    1983年底,BBDO廣告公司又以500萬美元的代價,聘請邁克爾?杰克遜拍攝了兩部廣告片,并組織杰克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心,廣告播出才一個月,百事可樂的銷量就直線上升。據(jù)百事可樂公司自己統(tǒng)計,在廣告播出的一年中,大約97%的美國人收看過,每人達12次。

    幾乎與此同時,百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭,以及聯(lián)邦貿(mào)易委員會對飲料行業(yè)特許包裝體制的反對,爭取過來數(shù)家包裝商,并且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月,負責(zé)官方飲料供應(yīng)的快餐聯(lián)號伯格?金公司因不滿可口可樂轉(zhuǎn)向其競爭對手麥當(dāng)勞公司,于是交給百事可樂一紙合同,讓它為全美2300家伯格?金快餐店提供3000萬升飲料,僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格?金的“倒戈”,令百事可樂獲益匪淺。

    百事可樂只有30多歲的經(jīng)理約翰?斯卡利堅信:“基于口味和銷售兩個原因,百事可樂終將戰(zhàn)勝可口可樂”。這一預(yù)言現(xiàn)在終于變成了現(xiàn)實。在百事可樂發(fā)起挑戰(zhàn)之后不到3年,美國《商業(yè)周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛(wèi)技巧和銷售手段來抵御百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日,《商業(yè)周刊》的封面赫然印著“百事可樂榮膺冠軍”。A?C?尼爾森關(guān)于商店里飲料銷售情況的每月調(diào)查報告也表明:百事可樂第一次奪走了可口可樂的領(lǐng)先地位。

    色彩:紅與藍

    實際上,可口可樂和百事可樂的商標設(shè)計可能最能反映二者的特色和定位。

    可口可樂選用的是紅色,在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca-Cola”字樣,白字在紅底的襯托下,有一種悠然的跳動之態(tài),草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間,用色傳統(tǒng),顯得古樸、典雅而又不失活力。

    百事可樂則選擇了藍色,在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體“PepsiCola”,藍字在白底的襯托下十分醒目,呈活躍、進取之態(tài)。眾所周知,藍色是精致、創(chuàng)新和年輕的標志,高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調(diào),被稱為“藍色巨人”,百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統(tǒng)一。

    從真空地帶著手

    百事可樂不僅在美國國內(nèi)市場上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn),還在世界各國市場上向可口可樂挑戰(zhàn)。

    與國內(nèi)市場完全一樣,百事可樂因為可口可樂的先人優(yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間。百事可樂的戰(zhàn)略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的“真空地帶”,當(dāng)時公司的董事長唐納德?肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研,發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。

    肯特的至交,美國總統(tǒng)尼克松幫了大忙。1959年,美國展覽會在莫斯科召開,肯特利用他與當(dāng)時的美國副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系,要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣,于是在各國記者的鏡頭前,赫魯曉夫手舉百事可樂,露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告,百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟,這對百事可樂打入前蘇聯(lián)國家和地區(qū)也起了很大的推動作用。但是,百事可樂雖然進入了前蘇聯(lián)市場,卻未能實現(xiàn)在前蘇聯(lián)建立工廠,壟斷可樂在前蘇聯(lián)銷售的計劃。于是,1975年,百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件,取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力,成為美國闖進前蘇聯(lián)市場的第一家民間企業(yè)。這一事件立即在美國引起轟動,各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。

    在以色列,可口可樂搶占了先機,先行設(shè)立了分廠。但是,此舉引起了阿拉伯各國的聯(lián)合抵制。百事可樂見有機可乘,立即放棄本來得不到好處的以色列,一舉取得中東其他市場,占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個角落,使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。

    70年代末,印度政府宣布,只有可口可樂公布其配方,它才能在印度經(jīng)銷,結(jié)果雙方無法達成一致,可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方?jīng)]有什么秘密,因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件,打入了這個重要的市場。

    百事可樂在拓展國際市場時,一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗后,百事仍然積極對其給予支持,肯特先生以年薪10萬美金的報酬,聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關(guān)系周游列國,兜售百事可樂,并且在競選美國總統(tǒng)成功后,任命肯特為總統(tǒng)經(jīng)濟政策顧問,使其有機會影響經(jīng)濟政策,借以創(chuàng)造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。

    在與可口可樂角逐國際市場時,百事可樂很善于依靠政界,抓住特殊機會,利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

    另一種多元化

    由于飲料行業(yè)的激烈競爭,為了規(guī)避風(fēng)險,可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經(jīng)營。但是,多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭,百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰(zhàn)勝了可口可樂。

    自70年代開始,可口可樂公司大舉進軍與飲料無關(guān)的其他行業(yè),在水凈化、葡萄酒釀造、養(yǎng)蝦、水果生產(chǎn)、影視等行業(yè)大量投資,并購和新建這些行業(yè)的企業(yè),其中包括1982年1月,公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞制片廠的巨額交易。但是,這些投資給公司股東的回報少得可憐,其資本收益率僅1%。直到80年代中期,可口可樂公司才集中精力于主營業(yè)務(wù),結(jié)果利潤出現(xiàn)直線上升。

    百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業(yè)務(wù)種類,迅速發(fā)展其他行業(yè),使公司成為多角化企業(yè)。從1977年開始,百事可樂進軍快餐業(yè),它先后將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)意大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當(dāng)勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼并前,都只是一些忽冷忽熱的餐館,僅僅在自己狹小的市場內(nèi)略有優(yōu)勢。百事可樂兼并它們之后,立即提出:目標和對手“不應(yīng)再是城里另一家炸雞店、餡餅店,而應(yīng)是偉大的麥當(dāng)勞!”于是,百事可樂又在快餐業(yè)向強手發(fā)起了挑戰(zhàn)。

    當(dāng)時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代,麥當(dāng)勞的食品價格也隨著物價不斷上漲,百事可樂看準時機,以此為突破口,開始了它的攻勢。公司不斷設(shè)法降低成本,制定了“簡化、簡化、再簡化”的原則(這不是指食品的制作和質(zhì)量,而是指盡量減少非食品經(jīng)營支出)。如預(yù)先做好部分食品,在店外燒烤牛肉,盡量減少廚房用地,降低人工成本;修改菜單,將制作快的菜放在前面,以加快流通速度等。結(jié)果銷售額很快達到以前的兩倍,而員工只有以前的一半。由于收入迅速增加,成本大大降低,利潤猛增,已經(jīng)能夠與麥當(dāng)勞抗衡,并且?guī)恿税偈驴蓸凤嬃系匿N售。

    百事可樂還首創(chuàng)快餐業(yè)“送貨上門”的新型營銷方式。當(dāng)時百事可樂公司的總裁韋恩?卡拉維說:“如果只等著忙碌的人們到餐廳來,我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應(yīng)像看時間那樣方便!

    百事可樂質(zhì)優(yōu)、價廉的食品,高效、多樣的服務(wù)贏得了顧客的青睞,銷售額年年創(chuàng)記錄,很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來,甚至麥當(dāng)勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初,麥當(dāng)勞公司的年利潤率為8%,而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。

    百事可樂終于在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年,兩種可樂平分市場,在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A?C?尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調(diào)查,排出了世界上最有影響的10大名牌,百事可樂和可口可樂均獲此殊榮,分列第6和第8位。百事可樂已經(jīng)實現(xiàn)了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年,百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元,位列《財富》98世界500強第92位,榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍,可口可樂只能屈居亞軍,銷售額只有188.68億美元,排名在201位。

    可樂在中國

    由于可口可樂是最早進入中國的美國企業(yè),具有百事可樂不可比擬的先人優(yōu)勢,百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置。

    百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略主要是:

    1.以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月,中國足球協(xié)會宣布,中國足協(xié)與國際管理集團經(jīng)過友好協(xié)商,正式簽訂協(xié)議,由百事可樂公司買斷今后5年中國足球甲A聯(lián)賽冠名權(quán),從1999年開始到2003年,甲A聯(lián)賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯(lián)賽,同時,合同規(guī)定,禁止其他飲料企業(yè)進入甲A聯(lián)賽俱樂部和球隊,一舉獨占了中國最大體育運動市場的宣傳權(quán)。百事可樂還通過多種形式參與中國體育,擴大在體育愛好者中的影響。另外,百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。

    2.集中開拓北京和南方主要大中城市,F(xiàn)在百事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌瓶廠制造,包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地,除了北京和長春外,全是南方城市,其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領(lǐng)地。

    3.并購國內(nèi)飲料企業(yè)。1993年,百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司,設(shè)立了兩家濃縮液生產(chǎn)廠:一家負責(zé)生產(chǎn)百事飲品,而另一家則負責(zé)生產(chǎn)當(dāng)?shù)仄放啤?994年,百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協(xié)議,成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。

    4.多樣化經(jīng)營。百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國展開。目前,百事可樂飲料在國內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等,百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。

    自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發(fā)展備忘錄至今,公司已在國內(nèi)相同項目上進行了7億美元的投資,擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠。百事可樂國際集團還計劃于未來5年在中國設(shè)立9家新廠,聯(lián)同本地的合伙人,公司將會轉(zhuǎn)移先進科技及器材,同時引入現(xiàn)代的管理及市場系統(tǒng)。

    百事公司積極擴展的成績十分顯著,僅1994年,該公司在中國的銷量就增加了50%。但是,在中國可樂市場,可口可樂仍然處于絕對優(yōu)勢。1998年的中國碳酸飲料市場上,前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日,可口可樂公司在位于上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上,掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告,公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰(zhàn),可見其氣勢之盛。

    1999年2月2日,推出非?蓸返耐薰瘓F通過《中國經(jīng)營報》,對全國的消費者進行了“為非?蓸反蚍帧钡膯柧碚{(diào)查。北京市統(tǒng)計局計算中心對回收的問卷進行了統(tǒng)計,結(jié)果在參加調(diào)查的消費者中,63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂,34%的人首選非?蓸罚偈驴蓸穬H為3%。據(jù)分析,中國人有兩種心態(tài):崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護?煽诳蓸芬约冋拿绹谖冻蔀椤翱蓸贰钡耐x詞,得到了前一種心態(tài)的一致喜愛;而非?蓸穭t爭取了后一部分人;百事可樂面向年輕人的定位并沒有得到普遍認同,所以位居末席。連初出茅廬的非?蓸范几偁幉贿^,看來百事可樂在中國還有很長的路要走。

    但是,以百事可樂勇于向強手挑戰(zhàn)的精神、杰出的經(jīng)營銷售經(jīng)驗,以及人才云集優(yōu)勢,百事可樂公司絕不會甘居人后,好戲還在后頭。

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